鳳凰網汽車 業界曾有一個段子，說車企都給博世打工。雖然這種說法太夸張，可見作為零部件巨頭，大家都知道博世體量巨大。在汽車產業變革的時代，體量巨大的“大象”如何優雅轉身？

其實，博世早已經不是很多人以為的“博世”了。

比如，博世在自動駕駛方面的專利數量已經是全行業第一。再比如，博世6萬研發人員中，大概有近3萬是軟件工程師。3萬軟件工程師什么概念？用博世中國執行副總裁徐大全的話說，實際上足以成為一個龐大的軟件公司。

投入很大，態度很重要

“5-6年前，博世全球CEO上任之初就提出三化：電氣化、自動化和互聯化。”在2018全球汽車論壇上，徐大全告訴鳳凰網汽車，“雖然燃油機業務仍然占博世銷售的50%，但是博世在新三化的投入非常大。”

這種巨大的投入是有壓力的，徐大全表示，“巨大的投入會降低最近幾年的利潤，但是必須犧牲這些利潤來支撐未來的發展。”

除了錢，態度更重要。

“博世每年有很多會，讓40萬員工能理解這場技術變革。”他認為，如果大家的態度不變，光CEO提口號不管用。

每個巨頭在轉身的時候都把柯達作為前車之鑒。“傳統業務太好的情況下，新的產品往往在公司內部不得到重視。”

據悉，去年博世全球的研發占比9%，700多億歐元的9%。

有所為，有所不為

眾所周知，由于研發投入的前瞻性，并不是每項投入都會最終商業化，或者持續做下去。

“必須找到符合自己企業文化的、擅長的技術方向往下走。比如博世最近宣布不再做電池、電芯，因為我們不是一個化學公司，雖然這方面研發投入了很多年，最后決定還是暫時從這個產品上撤退。”

博世將按照未來的三化方向：電氣化、自動化和互聯化做選擇，關聯性稍微小一點的產品，或者沒有優勢的產品可能會剝離，同時又會收購一些跟“汽車三化”相關的新公司。

自動駕駛需要嚴謹派

“這次變革不是一家公司可以完成，必須要跟業界很多IT公司、創新公司和不同技術領域的公司跨界合作。并且，跟整車公司一起探討，怎么解決痛點，

徐大全透露，博世與戴姆勒合資成立了一家公司，專門做L4、L5下一階段的研發。

博世在自動駕駛方面已經積累多年，屬于嚴謹派，在宣傳和商業化上都不急于趕超，但是水平并不含糊。

“我個人覺得博世在這一塊實際上已經屬于相當高的發展水平了。”

例如，他解釋說，L3以上級別必須要有冗余設計，單體的零部件或者控制器里要有兩套回路，一套壞了，另外一套可以立即頂上去。而做不到這個的L4和L5都是騙人的。

所以博世希望能做到嚴格意義上的自動駕駛，按部就班地走，并不想成為很超前的供應商。

以下為徐大全的訪談實錄：

問：前兩天在另外一個論壇上，您表示現在汽車新四化零部件的挑戰更大，我們在燃油機方面有幾百億的產能，博世這么大體量要去轉身，我們做了哪些準備工作？

答：燃油機50%的銷售占比，產量很大。其實博世已經做了很多年的準備，我們CEO上任之初大概五到六年前就提出三化：電氣化、自動化和互聯網。

博世在這方面做了充分準備，比如說研發在自動駕駛方向投入很多，在電氣化方向投入很多，現在在互聯化方向也在投入。

投入肯定少不了。投入之后怎么變成新的、真正的業務？這中間也是一個挑戰。因為傳統業務太好的情況下，新的產品往往在公司內部不得到重視。最典型的例子像柯達，當初硬膠卷太賺錢了，所以他們發明的第一款數碼相機在公司沒有得到重視。

首先，自己的態度要調整，迎接新的技術變革。博世從上到下，每年會開很多不同層級的會議，希望博世全球大概將近40萬人能夠理解到面臨的技術變革。在態度變的情況下，產生新的管理模式、新的業務模式，然后把新的技術推向市場。光是CEO在自己講是沒有用的。

第二，在各個認定的新領域一定要加大投入。巨大的投入會降低最近幾年的利潤，但必須要用這個利潤來支撐未來發展，投入方向上必須要加大力度。

第三、自動駕駛、電氣化、互聯牽涉到不同的行業。這次的技術變革，不是某一家企業自己本身能夠完成的，必須要跟業界很多IT公司、創新公司和不同技術領域的公司跨界合作。比如說電氣化最關鍵是電池，博世不做電池的，所以我們跟別人合作。比如互聯，跟IT公司合作，很多IT公司在軟件、生態方向有很多優點。只有通過跨界合作，才能真正實現三化，要善于和不同合作伙伴合作，通過合作來實現這個技術。

問：在技術儲備上，我覺得零部件公司其實對未來的判斷比整車廠更重要，博世在新技術的商業化怎么選擇？

答：縱觀一百多年的汽車歷史，很多情況下是零部件公司跟汽車公司一起探討，怎么解決痛點，從生產制造、研發分工角度可能零部件商承擔了研發生產制造的責任。但是并不是說，零部件公司一定領先于汽車整車廠，我倒不完全同意這個觀點。

當初ABS推出的時候，實際上完全是博世跟戴姆勒一起推出來的。包括柴油的共軌技術，這也是跟主機廠緊密合作的基礎上打造產品。整個汽車行業的需求上，主機廠和零部件承擔了不同責任，所以只是分工的區別。

汽車行業的未來是什么？是主機廠和零部件企業一起來探索。

如果想持續發展必須要考慮未來創新技術。通過自己判斷哪個方向值得去投入，可能打造了很多產品出來，最終真正得到應用的只是少部分。

博世每年的研發投入很高，有些技術研發到一定程度如果覺得市場不需要，我們就放棄，但是要不斷嘗試，才有可能造出符合未來技術發展方向的產品。

博世去年研發投入占比是9%，700多億歐元的9%，所以是相當大數額。

問：過去我們在傳統的領域有很大的優勢。這么多投入，是想在未來新的領域繼續去保持優勢？但是肯定也是有所為、有所不為，行業大融合要做的事情太多，我們怎么選擇？

答：各家公司都必須做這種選擇，最終結果就是看什么樣的產品比較強，跳水運動員去舉重肯定不行，舉重運動員跳水肯定也不行。必須找到符合自己企業文化的、擅長的技術方向往下走。比如博世最近宣布不再做電池、電芯，因為我們不是一個化學公司，雖然這方面研發投入了很多年，最后決定還是暫時從這個產品上撤退。所以，你必須做出選擇。

生產制造是博世的優勢，機械產品、電子產品和傳感器也都是優勢。博世6萬多研發人員中，大概有將近3萬是軟件工程師。外部可能不知道，博世實際某種意義上是一個龐大的軟件公司，車載的軟件我們很強。我們有很強的軟件實力，軟件結合傳感器，然后再加上未來可能的服務，我們想在這方面開辟一個新的天地。

問：博世會把非主力發展業務剝離嗎？

答：對啊，幾年前我們把起發電機事業部賣掉了，去年還把渦輪增壓器事業部也剝離了，三年前把剎車剝離了。按照博世未來的三個方向：電氣化、自動化和互聯化，關聯性稍微小一點的產品，或者沒有優勢的產品我們會剝離。同時我們又會收購一些新公司。

問：其實博世很早開始介入自動駕駛技術，您能不能談一下我們在這方面的優勢？有哪些經驗可以分享？

答：幾年前，自動駕駛方面的媒體或機構排名，可能博世的名字出現少，但實際上我們在自動駕駛的研發和投入已經非常大了，只是媒體曝光不多。直到最近，我們跟戴姆勒、通用Cruise等合作項目等關注力才高起來。

實際上我們默默地做了很多年，尤其是雷達、攝像頭以及ESP和自動轉向方向，覆蓋面很完全。控制方向，加上人工智能參與的控制我們也在開發，同時還在跟地圖商合作。我們收購地圖商HERE的股份。布局還是相當充分，從傳感器、執行器到控制部分都在做。這次跟戴姆勒合資成立了一家公司，專門做L4、L5下一階段的研發。我個人覺得博世在這一塊實際上已經屬于相當高的發展水平了。

博世在自動駕駛方面的專利數量在行業是排名第一的。

答：L3以上級別必須要有冗余設計，單體的零部件或者控制器里要有兩套回路，一套壞了，另外一套可以立即頂上去。例如剎車系統失靈了，另外一個剎車系統要能夠輔助。

要真正實現自動駕駛，這是非常關鍵的部分，屆時人完全把生命交給車，不能出任何錯，一個系統出錯，另外一個系統必須支持，至少能讓車停下來或者開到安全區域。不實現這個功能就號稱L4、L5，都是騙人的。

博世在這方面已經做了很多年了，這是我們的嚴謹做法，我們不急于趕超，不急于提前2-3年推向市場，而真正希望能做到嚴格意義上的自動駕駛，所以我們是按部就班地在一步一步走，并不想成為很超前的供應商。

有很多企業說已經在哪兒實現自動駕駛了，但可能接下來會出很多問題。雖然人類探索新技術難以避免犧牲，但是企業有責任做非常嚴謹的系統，才能真正實現全社會的自動駕駛，所以這是我們總體的目標。